PREHRANA: LOKOMOTIVA AGROKORA Tri tvrtke smještene na manje od 1000 metara udaljenosti bile su stupovi moći koncerna

Slično kao u davnoj povijesti grada Zagreba kada je žito proizvedeno u zagrebačkom selu Žitnjak hranilo stanovnike glavnoga grada, i danas je taj često zaboravljani istočni dio Zagreba sjedište najvećih hrvatskih prehrambenih kompanija. Na samo 1000 metara zračne udaljenosti nalaze se sjedišta Leda, Jamnice i Zvijezde. Kompanija koje samostalno ili u sklopu Agrokora proizvode spektar raznih prehrambenih proizvoda koji završavaju na stolovima građana cijele regije. Dodamo li grupi starih perjanica PIK Vrbovec i Dijamant, razgovaramo o najsnažnijoj grupi prehrambenih proizvođača u ovom dijelu Europe.

Gledajući konsolidirano, tvrtke iz sektora prehrane čine ukupno 18 posto ukupnih prihoda grupe (slika 1), ali zato značajnih 65 posto ukupne zarade prije kamata, poreza amortizacije i deprecijacije EBITDA (slika 2). Malen udio u ukupnim prihodima posljedica je relativnog visokog udjela maloprodaje u ukupnim prihodima, a visok udio u EBITDA posljedica je visoke profitabilnosti segmenta. Koji su razlozi visoke profitabilnosti, kako je očuvati pod stalnim pritiskom konkurencije i kakva je budućnost tih kompanija pitanja su koja otvaramo u današnjem tekstu. (slika 1, slika 2 )

Zrela faza prehrambenog segmenta

Bez obzira na čestu kritiku kapitalizma kao društveno-ekonomskog uređenja koje stavlja interese krupnog kapitala ispred interesa radnika, najveći neprijatelj radnika nije kapital, nego konkurencija. U takvom okruženju slobodnog tržišta konkurencija diktira tempo, konkurencija stvara nove kompanije i gasi stare. Poput običnih smrtnika, kompanije koje se danas za svoj kruh bore na slobodnom tržištu imaju svoje rođenje, starost i u konačnici kraj.

Većina studija koje se danas bave životnim ciklusom kompanija u SAD-u jasno zaključuje da se očekivani životni vijek kompanija smanjio sa 60 godina, koliko su prosječno postojale sredinom 20. stoljeća, na samo 20-ak godina. Ova golema razlika samo je jedan od pokazatelja koliko je zapravo globalno tržište postalo konkurentno. Poznato je da se životni vijek kompanije sastoji od šest faza (kao što prikazuje slika 3), a naše je mišljenje da velik broj kompanija iz prehrambenog segmenta Agrokora spada u petu fazu. Fazu koju najbolje možemo opisati kao zrelu, stabilnu fazu u razvoju kompanije.

(slika 3)

Karakteristike zrele i stabilne faze su obrana tržišnog udjela od konkurencije i razvoj novih proizvoda s naglaskom na visoku profitabilnost kompanija. Dužina ove faze direktno ovisi o prirodi komparativne prednosti u odnosu na konkurenciju. Ako je komparativna prednost snažna i održiva, ova faza može trajati jako dugo. Najuspješniji premijeri ovakvih kompanija su upravo kompanije s jakom snagom brenda, baš poput Leda i Jamnice. Takva komparativna prednost je puno održivija od nekih drugih prednosti, primjerice troškovne, ali zahtijeva kontinuirana ulaganja u marketing.

Primjerice, Ledo je sinonim za sladoled u cijeloj regiji. Slika veselog bijelog medvjedića u zaigranom skoku je urezana u podsvijest svim dobnim skupinama od Zagreba pa do Podgorice. Ledo je počeo graditi imidž još 1958. kad je prva Snjeguljica izašla s proizvodne linije. Danas je Ledo apsolutni vladar ovih prostora u prodaji sladoleda i smrznute hrane, što dokazuje i njegova trenutačna tržišna pozicija.

Prihodi

U zreloj, stabilnoj fazi razvoja prihodi kompanije stagniraju. Tržišta na kojima kompanije prodaju svoje proizvode također stagniraju, a kompanije se teško šire na nova tržišta. Zašto se tako kvalitetne, dobro upravljane kompanije poput Leda i Jamnice teško probijaju na nova tržišta? Njihova ograničenja zapravo dolaze iz njihovih komparativnih prednosti. Ako je vaša komparativna prednost snaga brenda, nije teško zaključiti kako na tržištima na kojima kupac ne poznaje vaš proizvod, vi komparativnu prednost nemate.

Što onda mogu proizvodne kompanije napraviti kako bi osvojile nova tržišta? Kompanije mogu odlučiti konkurirati nižom cijenom proizvoda, ali ta strategija pretpostavlja postojanje vlastite distribucijske mreže i ekonomije obujma kao preduvjete za smanjenje troška po jedinici proizvodnje. Druga opcija je ulaganje u marketing kako bi proizvod bio prepoznatljiv i kako bi za njega mogli tražiti premiju u odnosu na konkurenciju. Obje opcije imaju niski povrat i iz financijske perspektive često nemaju smisla. Zato se kompanije u zreloj fazi češće usmjeravaju na održavanje tržišnog udjela, a rjeđe na inovacije i rast, što može dovesti do propadanja ili prodaje kompanije.

Iznimka bi možda bila širenje Leda preko granica regije kroz suradnju s maloprodajnim lancima iz Norveške, SAD-a i Saudijske Arabije gdje Ledo proizvedene sladolede ne prodaje pod krovom brenda Ledo, nego lokalnog maloprodajnog lanca. Proizvoditi privatne marke za druge maloprodajne lance je troškovna strategija i pretpostavlja niže marže po jedinici prodanog proizvoda.

Razlog zbog kojega se Ledo odlučio na takvu strategiju, a koja je teško primjenjiva u drugim kompanijama iz segmenta prehrane, problem je visoke sezonalnosti poslovanja. U regiji je vrh sezone od svibnja do rujna i u tom razdoblju Ledovi pogoni rade punom parom blizu maksimalne iskorištenosti kapaciteta. Zbog pokrivanja regionalne potražnje Ledo u tom razdoblju i nema previše izvoznog kapaciteta. No, problem se javlja izvan sezone kada hladnije vrijeme zamrzne i potražnju za sladoledima pa Ledovi kapaciteti stoje neiskorišteni. Zbog toga va strategija može imati smisla za Ledo, ali teško može biti temelj za daljnji rast prehrane.

Širenje

Upravo zbog toga Agrokor se tijekom povijest na nova tržišta širio investiranjem u maloprodajnu mrežu i kompanije poput Tiska, Rota, Idee i Mercatora. Zbog tih su investicija prihodi grupe Agrokor od 2007. godine do danas rasli 2,19 puta (slika 4). Investitor bi očekivao da će prihodi perjanica grupe Agrokor, poput Leda i Jamnice, također rasti jednakom brzinom. Međutim, manji rast prihoda ukazuje upravo na probleme s kojima se danas susreće segment prehrane. Konkretno, na slici 4 možemo primijetiti kako je rast prihoda segmenta smrznute hrane, u koji smo uključili Ledo i Frikom, od 2007. do danas porastao 50 posto. Iako je rast u teškim tržišnim uvjetima bio snažan, ipak je manji od prosjeka grupe, uz stagnaciju prihoda koji nisu rasli od 2013. godine.

Kod Jamnice imamo sličnu sliku. Ako isključimo konsolidaciju Roto Dinamica u 2014., prihodi su rasli 76 posto od 2007. godine. Rast bi bio i manji ako bi se isključila konsolidacija Sarajevskog kiseljaka 2013. godine. Prihodi segmenta smrznute hrane i pića stagniraju još od 2013. godine, a rast na novim tržištima je ograničen. (slika 4)

Marže

Iz perspektive investitora rast prihoda kompanije ima vrijednost samo ako vodi do povećanja dobiti. Upravo zato je detaljna analiza marži vrlo važna za procjenu tržišne pozicije svake kompanije i nužan preduvjet uspješnog ulaganja. Ako promatramo marže kompanija tijekom povijesti, možemo primijetiti nekoliko stvari.

Prvo, Ledo i Jamnica imaju znatno više marže od Zvijezde i PIK-a Vrbovec (slika 5). Zašto? Naše je mišljenje kako su visoke tržišne marže posljedica snažne tržišne pozicije i visokokonkurentne distribucije. Kao što smo već pisali, Ledo proizvodi proizvode visoke dodane vrijednosti i jakog brenda. To mu omogućava visoke održive marže. Međutim, Jamnica također ostvaruje visoke marže unutar prehrambenog segmenta proizvodom koji je malo teže kupcu predstaviti kao proizvod s dodanom vrijednosti. Kako to Jamnica uspijeva? Mi vjerujemo kako su, uz snagu brenda, logistika i distribucija ključni elementi za održavanje visokih marži.

Drugo, osim visokoprofitabilnih perjanica, Agrokor u svom portfelju ima još dvije snažne kompanije, Zvijezdu i PIK Vrbovec. Prihodi Zvijezde padaju godinama, a samo uspješno upravljanje održava marže stabilnima. Problem je, naravno, što je ulje ili margarin teško diferencirati od ostale konkurencije. Zbog toga kompanija teško može povećavati cijene i marže. Ono što Zvijezda u budućnosti mora raditi jest razvoj novih proizvoda kako bi zadržala tržišne udjele, ali i marže. I dok Zvijezda mora razmišljati o stabilizaciji prihoda, PIK Vrbovec bi mogao biti potencijal. Velika ulaganja u proizvodne pogone i široka ponuda proizvoda dodane vrijednosti mogli bi PIK-u omogućiti bolju tržišnu poziciju i veće marže.

(slika 5)

Distribucija

Svim kompanijama iz segmenta Prehrana zajednička je snažna logistička mreža. Štoviše, distribucija je jedna od točaka koja im pruža značajnu komparativnu prednost u odnosu na konkurenciju. Ledo ima ekstenzivnu mrežu distribucije koja mu omogućava da u utrci s velikim svjetskim igračima svaki put prvi prođe ciljnom ravninom. Unatoč tome što tržišni udjeli na ključnim tržištima prelaze 80 posto, samo 15 do 20 posto prihoda dolazi iz Agrokorove maloprodaje. Ovaj podatak možda najbolje svjedoči o snazi logistike.

Prodajna mreža Leda broji oko 70.000 lokacija, što mu omogućava da efikasno prevozi svoje proizvode od distributivnih centara do prodajnih mjesta. Samo za usporedbu, ukupna Agrokorova maloprodajna mreža broji oko 2800 lokacija, što se čini gotovo beznačajnim u usporedbi sa 70.000 lokacija na kojima se možete dočepati Snjeguljice. Konkurencija nema taj luksuz te njihovi pokušaji osvajanja tržišnog udjela završavaju tako što im troškovi transporta i distribucije odgrizu profit. Ako ga je i bilo. Osim toga, Ledo uz sladolede prodaje i smrznutu hranu, što mu omogućava snažan “cross-selling” potencijal. Primjerice, restoran na obali kupuje sladolede od Leda. Uz sladolede, Ledo mu može ponuditi i smrznutu hranu. Budući da im je ionako već slao pošiljke sladoleda, ubacujući smrznutu hranu u pošiljku Ledo može značajno sniziti troškove transporta i marketinga. (slika 6)

Slično kao Ledo, i Jamnica je zapravo poprilično neovisna od Agrokorove maloprodaje. Samo 15 posto prihoda dolazi im iz Agrokorova maloprodajnog kanala. Velika većina proizvoda Jamnice završava u HoReCa kanalu. HoReCa je termin koji upućuje na sektor pripremanja i posluživanja hrane i pića i odnosi se na kanal prodaje hotelima, restoranima i ugostiteljstvu. Ovaj kanal prodaje je izrazito kompleksan te zahtijeva značajna ulaganja kompanija. Primjerice, vlasnici ugostiteljskih objekata i restorana koji se obvežu kupovati isključivo proizvode Jamnice mogu dobiti značajne ustupke od kompanije u obliku uređenja prostora, rashladnih uređaja i slično. Jamnica u taj kanal ulaže godinama i konkurencija vrlo teško može replicirati ovaj model bez značajnih investicija s upitnim ishodom.

Za razliku od Leda i Jamnice, PIK Vrbovec je iznimno ovisan o Agrokorovoj maloprodaji. Čak 40 do 45 posto prihoda dolazi iz Konzumovih i Mercatorovih dućana. Ako usporedimo ovaj podatak s 15 do 20 posto prihoda koje ostvaruju Ledo i Jamnica, nameće se zaključak da je distribucija proizvoda PIK-a Vrbovec manje kompleksna i jednostavnija.

Efikasnost

Odnos prihoda i investiranog kapitala pomaže nam procijeniti efikasnost kompanije u odnosu na prosjek industrije. Viši omjer sugerira veću efikasnost jer treba uložiti manje kapitala za jednu jedinicu prihoda. (slika 7)

Izuzev Zvijezde, kompanije iz sektora Prehrana vrlo efikasno iskorištavaju svoju imovinu. Štoviše, većina ih daleko nadmašuje svoje globalne konkurente. Iz toga je vidljiva konkurentska nadmoć kompanija iz segmenta Prehrana na domaćem tržištu.

Zaključak

Segment prehrane je najprofitabilniji segment unutar Agrokor grupe. Sa zadnjim danom 2016. godine taj je segment stvarao 146 milijuna eura zarade prije kamata, poreza, amortizacije i deprecijacije (EBITDA). To čini ukupno 65 posto ukupne EBITDA, odnosno gotovo tri puta više nego cijeli segment maloprodaje. U ovom trenutku prehrana je bez sumnje lokomotiva Agrokora. Međutim, prihodi i marže većine proizvodnih kompanija iz segmenta stagniraju ili padaju, a čini se da kompanije nemaju jasan model širenja na nova tržišta i daljnjeg rasta marži. To ih stavlja u poziciju u kojoj moraju braniti tržišni udio od konkurencije. Koliko će dugo biti uspješni u tome, prije svega ovisi o navedenim prednostima koje imaju nad konkurencijom.